SEKOLAH YANG EFEKTIF.
BAB. 1
Lima Dasar Asumsi Sekolah Yang Efektif
Pertama, mari kita memperhatikan lima asumsi dasar yang mendasari konsep dari sekolah yang efektif
1. Hal-Hal lain yang sekolah perlu lakukan, tujuan pusat nya adalah untuk mengajar: sukses diukur oleh kemajuan siswa di dalam pengetahuan, ketrampilan, dan sikap;
2. Sekolah bertanggung jawab atas menyediakan keseluruhan lingkungan di mana mengajar dan pelajaran terjadi;
3. Sekolah harus diperlakukan secara menyeluruh: usaha parsial untuk membuat peningkatan yang berhadapan dengan terpaksa dari hanya sebagian dari para siswa dan memisahkan kesatuan dari program interpensi adalah mungkin gagal;
4. Karakteristik paling rumit dari suatu sekolah adalah sikap dan perilaku dari para guru dan staff yang lain, bukan berbagai hal material seperti ukuran tentang perpustakaannya atau umur dari gedung-gedung;
5. Barangkali paling utama, sekolah menerima tanggung jawab untuk sukses atau kegagalan dari capaian yang akademis dari para siswa itu. Para Siswa adalah dengan kuat dihormati sebagai yang mampu terpelajar dengan mengabaikan ethnis mereka, jenis kelamin, rumah atau latar belakang budaya, atau pendapatan keluarga. "Para Murid dari keluarga-keluarga yang miskin tidak memerlukan suatu kurikulum yang berbeda, atau pun melakukan kemiskinan mereka memanfaatkan kegagalan untuk belajar ketrampilan dasar," Stewart Purkey dan Marshall Smith menyatakan, menambahkan, " Perbedaan antar sekolah yang dilakukan mempunyai suatu dampak pada prestasi siswa, dan perbedaan itu adalah yang dapat diawasi oleh sekolah secara terorganisir."
Seperti itu, putaran konsep sekolah yang efektif 180 gelar dari pikiran bidang pendidikan tradisional yang menuju ke salah satu tujuan, yakni siswa, untuk prestasi yang akademis rendah. Meskipun demikian salah satu dari karakteristik yang terkemuka dari sekolah yang efektif adalah bahwa mereka mengira tanggung jawab pertemuan dibidang pendidikan terpaksa dari para siswa persis sama benar derajat tingkat yang lebih besar dibanding rekan pendamping mereka, ini adalah namun suatu konsep yang banyak praktisi di bidang pendidikan temukan sukar untuk menerima. Terutama dalam sekolah itu nampaknya meliputi, sebanyak bagian tertua suatu kota dan tidak sedikit sekolah yang di pinggiran kota adalah, dengan anak-anak yang miskin, anak-anak dari latar belakang budaya berbeda, dan anak-anak dari keluarga non tradisional, bukanlah mudah untuk memusatkan tanggung jawab untuk motivasi dan prestasi dari para siswa dengan diam-diam para siswa atau di luar itu sekolah itu. Meskipun demikian, ini adalah pelajaran yang penting dari pengembangan sekolah yang efektif.
Pencarian suatu rumusan sekolah yang efektif.
Awal riset sekolah yang efektif adalah dengan cepat digunakan seperti basis untuk mengembangkan program untuk meningkat;kan capaian dari sekolah. sebagian dari awal mempopulerkan dari sekolah efektif yang penafsiran riset ditekankan dari suatu agak sederhana lima rumusan. Sekolah yang efektif, dengan pendekatan karakteristik sebagai berikut:
· Kepemimpinan yang kuat paling utama,
· Harapan tinggi untuk prestasi siswa pada pihak sekolah, guru dan anggota staff,
· Suatu penekanan pada ketrampilan dasar,
· Suatu lingkungan yang rapi, indah dan aman serta terkendali
· Evaluasi yang sistematis dan sering dilakukan pada siswa, dan
· Waktu yang ditingkatkan pada tugas proses belajar mengajar.
Munculnya Pendekatan Ke Sekolah Yang Efektif.
Purkey And Smith sudah mengenali tigabelas karakteristik dari sekolah yang efektif dari melaporkan penelitian..63 Yang mereka masuk ke dua kelompok Yang pertama kelompok sembilan karakteristik dapat diterapkan dengan cepat pada biaya yang minimal oleh tindakan yang administratif. Mereka adalah:
1. Kekuatan manajemen sekolah dan pengambilan keputusan yang demokratis, di mana sekolah didukung untuk bertanggung jawab lebih besar , dan diberi tugas yang lebih besar untuk memecahkan masalah dibidang pendidikan.
2. Dukunga dari Pemerintah daerah untuk meningkatkan kapasitas dari sekolah untuk mengidentifikasi dan memecahkan permasalahan dibidang pendidikan meliputi peningkatan pemeriksaan dan peran manajemen dari pusat sampai daerah, mendukungan dan mendorongan dari kepemimpinan tingkat sekolah memecahkan masalah secara bersama-sama.
3. Kepemimpinan yang kuat, yang mungkin disajikan oleh pengurus tetapi juga mungkin disajikan oleh terintegrasi regu dari pengurus, para guru dan barangkali yang lain;
4. Mengorganisir stabilitas, memudahkan pengembangan dari suatu budaya sekolah yang kompak dan kuat.
5. Suatu kurikulum dikoordinir, direncanakan yang diberlakukan bidang pendidikan siswa dan meningkatkan waktu pelajaran.
6. Sekolah sebaga pusat pengembangan pendidikan, organisasi sekolah yang sehat dan para guru itu sendiri
7. Keterlibatan para orangtua terutama sekali di dalam pendukungan dari pekerjaan rumah, kehadiran, dan disiplin siswa.
8. Sekolah sebagai pengenalan dari sukses akademis, kedua-duanya dalam kaitan dengan meningkatkan capaian akademis dan standard yang menuju keberhasilan tentang keunggulan
9. Menekankan waktu pada mengajar dan belajar sebagai contoh, mengurangi gangguan dan menekan keunggulan dari usaha dipusatkan untuk belajar, dan mengatur kembali aktivitas pengajaran.
10. Perencanaan kolaboratif dan secara kolektif hubungan yang mempromosikan suatu kegiatan yang merupakan satu kesatuan, mendorong pembagian pengetahuan dan gagasan, dan membantu perkembangan konsensus dari mereka di sekolah.
11. Pengertian dari masyarakat tentang kegiatan yang dilakukan disekolah, di mana para guru dan pelajar meningkatkan perasaan yang timbal balik.
12. Tujuan yang jelas bersih yang bersama dan harapan yang yang terjangkau tinggi, yang dibangun dari kerja sama, collegialitas, dan suatu pengertian dari masyarakat dan servis yang mempersatukan organisasi itu melalui tujuan yang umum
13. Disiplin yang menggesankan kesungguhan hati dan penuh arti dari sekolah sebagai bagian dari lingkungan masyarakat, para siswa, para guru dan staff, dan orang lain yang berkecimpung di bidang pendidikan, yang dilekatkan berdasar permufakatan bersama pada sasaran bersama, kerja sama, dan konsensus.
BAB 2
DUA TEORETIS YANG UTAMA ORIENTASI KE ORGANISASI
Organisasi terutama sekali dibidang pendidikan, menjadi sangat mendasar untuk meningkatkan mutu suatu sekolah sering berhadapan dengan pengujian yang tidak cukup dari asumsi tentang Suatu perhatian yang utama dari teori organisasi yang jaman ini adalah untuk memperjelas dan membedakan antara asumsi yang mendasari dua utama bersaing, pandangan teoretis dari apa organisasi adalah di birokratis pada suatu pihak teori dan perspektif yang lebih baru, sering disebut pengembangan sumber daya manusia, Mempertimbangkan dari dua pedekatan tersebut, sebagai contoh, membandingkan pendekatan permasalahan dalam mengkoordinir dan mengendalikan perilaku yang kerjasama tentang orang-orang untuk mencapai tujuan dari organisasi itu.
TEORI BIROKRATIS
Seperti telah dibahas di (dalam) Bab 1, pengambil-alihan teori yang birokratis adalah penting di dalam dipikirkan yang organisatoris. Pendekatan yang birokratis menuju ke penekanan yang berikut lima mekanisme di dalam berhadapan dengan isu dari mengendalikan dan mengkoordinir perilaku dari orang-orang di organisasi:
1. Memelihara kendali hirarkis dipastikan tentang otoritas dan menutup pengawasan itu semua itu menurunkan Peran dari pengurus inspektur dan penilai ditekankan di konsep ini.
2. Menetapkan dan memelihara komunikasi vertikal yang cukup. Ini membantu ke arah meyakinkan informasi baik itu akan jadikan pembuat keputusan dan dengan jelas dan dengan cepat dipancarkan dalam seluruhnya untuk implementasi. Sebab pembuat keputusan harus mempunyai informasi yang akurat mengenai beroperasi suatu kegiatan untuk meningkatan mutu dalam rangka membuat keputusan tingkat tinggi, memproses dan berkomunikasi dari informasi yang ada sangat penting tetapi sering tidak efektif. Penggunaan dari komputer untuk memudahkan komunikasi ini adalah sangat perlu dari untuk meningkatkan efektifitas dan efesiensi dalam memecahkan suatu masalah baik dengan menggunakan konsep.
3. Kembangkan aturan tertulis yang jelas, bersih dan memeriksa prosedur standard serta tindakan pemandu. Ini meliputi pemandu kurikulum, pedoman kebijakan, perintah tertulis maupun lisan, format yang baku sebagai acuan, daftar nama petugas dalam kegiatan, aturan dan peraturan, dan prosedur operasi yang baku yang akan diterapkan.
4. Mengumumkan dengan resmi rencana yang jelas sehingga mudah dipahami dan membuat jadwal peserta yang tidak memberatkan berbagai pihak Meliputi rencana pelajaran, jadwal kegiatan, daftar nama tugas, mencabut jadwal yang tidak sesuai dengan kesepakatan, bertemu berbagai komponen yang terkait dalam proses pengambilan keputusan, anggaran yang jelas dan terinci sesuai dengan perunutukannya, mengatur jadwal makan siang para komponen yang terlibat , jadwal khusus guru yang bertugas secara rutin dan secara tiba-tiba, jadwal antar jemput bus , dan banyak orang yang lain.
5. Menambahkan posisi administratif dan pengawasan bagi hirarki dari organisasi sebagaimana diperlukan dalam permasalahan yang dibangun dari kondisi yang berubah-ubah yang dihadapkan oleh organisasi. Sebagai contoh, sebagai wilayah kerja sekolah yang baik akan dikembangkan dalam kapasitas yang sesuai dengan kondisi wilayah dak karakteristik lingkungan, posisi seperti itu sebagai utama asisten, ketua, direktur, dan koordinator yang muncul sebagai pengambil keputusan yang jelas sebagai pedoman yang harus dipatuh bersama. Suatu program akan menjadi lebih rumit apabila hanya dikerjakan oleh satu orang tetapi kalau dikerjakan banyak orang dan bersama-sama maka akan jelas suatu kegiatan tersebut, posisi yang spesialis yang muncul dalam organisasi sangat dibutuhkan karena agar kegiatan berjalan sesuai dengan harapan; direktur dari suatu lembaga pendidikan harus mempunyai keahlian khusus dalam memanamjemeni lembaga yang dipimpinnya, koordinator dari program, psikolog sekolah, dan karyawan kemasyarakatan sekolah.
BAB 3
TEORI-SISTEM-SISTEM
DAN PERILAKU KEORGANISASIAN
Tetapi fakta bahwa organisasi bidang pendidikan bersikap terbuka sistem mempunyai konsekwensi tingkah laku tambahan. Suatu sekolah, sebagai contoh, adalah tunduk kepada dua gaya-luar yang utama yang menggambarkan seluruh sifat tentang pengaturan yang internal. Salah satu dari lingkungan internal dan eksternal ini adalah fakta bahwa sekolah mempunyai peranan yang sangat penting dalam pengembangan prilaku organisasi. harapan dan Standard profesional menyatakan melalui institusi pelatihan guru, dalam proses mengakui asosiasi sebagai lembaga peningkatan mutu guru dalam proses belajar mengajar, persyaratan dalam memasuki dari perguruan tinggi, pengawasan dari lembaga industri sebagai pemakai hasil pendidikan akan menjadi kompleks kalau tidak dikelola dengan baik, dan para pembicara pada konprensi tahunan dari wakil suatu sekolah tidak lain dari ini sedikit dari banyak orang " profesional" mempengaruhi itu menjangkau di dalam dan yang luar dan menggambarkan apa yang suatu sekolah adalah di dalam terminologi yang tingkah laku.
Serikat yang kedua dari sekolah ini menghadirkan sistem yang lebih luas mempengaruhi itu menjangkau di dalam dari yang luar dan menetapkan " norma-norma" untuk perilaku di sekolah. Ini meliputi seperti sumber daya yang berbeda sebagai standard masyarakat, tradisi, keputusan yang penting tentang pengadilan, hukum menurut undang-undang, dan paling sedikit, dengan manapun penyamarataan suatu permasalahan yang luas berbadan dalam konsep seperti " Kultur barat." Lebih secara rinci, barangkali, adalah dampak dari " cabang kebudayaan masa muda" itu telah menjadi sangat berpengaruh di dalam Negara-Negara barat. Sebab sekolah adalah suatu sistem terbuka, segi ini dari lingkungan sekolah mempunyai suatu dampak yang kuat pada berfungsi internal. Fakta bahwa anak-anak mengamati televisi, ditunjukkan ke " budaya obat-obat," dan sedang mengembangkan konsep yang baru tentang jenis kelamin, perkawinan, dan keluarga membentuk sifat alami hidup di dalam sekolah. Semua ini, bersama-sama, berkombinasi untuk menciptakan suatu kultur yang organisatoris yang kuat di dalam menentukan bagaimana orang-orang adalah merasa berbagai hal, nilai mereka, dan bereaksi kepada mereka.
Seperti konsep dari organisasi mendidik sebagai suatu sistem sosiol yang teknis terbuka memungkinkan satu untuk melihat pengaturan yang internal dari organisasi tertentu dengan segera unik dan bagian dari suatu interaksi dengan supra sistem yang lebih besar. Ini adalah pandangan dari sekolah yang orang-orang mempunyai ketika mereka berbicara tentang " kultur" dari sekolah, dan itu dibahas lagi di dalam Bab 7, pada kultur yang organisatoris.
Di dalam teori organisasi yang jaman ini, konsep ini menggabungkan dengan teori ketidaktentuan: memandang bahwa tidak ada satu universal " terbaik" dari berhadapan dengan isu yang organisatoris. Ketidak tentuan mendekati ke perilaku keorganisasian memerlukan mengembang;kan suatu pemahaman yang sistematis dari dinamika dari perilaku keorganisasian untuk mampu mendiagnosa atau meneliti yang spesifik situasi yang ada.
BAB 4
ISSU WANITA DALAM
PERILAKU KEORGANISASIAN
DUA STUDI DARI ISSU WANITA
Walaupun sejarah dari riset pada pengurus wanita-wanita di dalam organisasi dalam bidang pendidikan adalah secara relatif baru, telah memproduksi suatu bertumbuh dan badan yang sangat berbeda dari menerbitkan literatur. Ini, tentu saja, menandai adanya yang keras dan naik bahwa bidang dari studi telah menarik. Dari yang besar badan dari literatur riset, aku akan menguraikan dua terbaru belajar bahwa terkait dengan perilaku keorganisasian di dalam sekolah.
Wanita-Wanita Yang Menginspirasi Administrasi Sekolah. Sejak 1960an, banyaknya wanita-wanita yang mendaftarkan di dalam kursus universitas di dalam administrasi yang bidang pendidikan telah bangkit secara dramatis. Dengan 1980an, wanita-wanita terdiri atas di atas 50 persen dari para siswa dalam . yang sedemikian kursus. Ini, tentu saja, menandai adanya cita-cita peningkatan dari wanita-wanita untuk karier yang administratif. Bagaimanapun, walaupun banyaknya wanita ditetapkan ke posisi yang administratif di sekolah telah meningkat dari waktu ke waktu, tingkat peningkatan sedang mengecewakan bagi banyak wanita-wanita. Studi sudah mencari untuk memahami penghalang ke pencarian wanita-wanita untuk kembang;kan karier yang administratif di dalam pendidikan. Gladys Johnston dan para rekan kerja nya yang diuji pola teladan dari ketenaga-kerjaan dari pengurus wanita-wanita di muka umum pendidikan dan menemukan bahwa persepsi yang wanita-wanita tidak berhasil di pasar pekerjaan adalah cukup beralasan. Studi lain yang diuji membuat . berprasangka pengurus sekolah wanita dengan orang banyak/masyarakat dan menyelidiki berbagai kemungkinan bagi mengubah apa yang dianggap sebagai suatu situasi yang yang kurang baik. Orang Yang Lain sudah menyelidiki taktik dan strategi mungkin untuk memudahkan janji temu dari wanita-wanita ke posisi yang administratif dan kemajuan mereka dari kelompok dasar. Tumbuh-Tumbuhan Ortiz yang diuji permasalahan dan peluang yang menghadapi suatu pengurus wanita yang mencari untuk mengelupas hirarki dari suatu sistem persekolahan. Banyak studi yang lain relevan bagi wanita-wanita di dalam administrasi meliputi topik seperti bervariasi seperti wanita-wanita berhadapan dengan tekanan di dalam administrasi, kerjasama untuk wanita-wanita yang administratif, dan jalan dari menangani kombinasi dari karier dan tanggung-jawab rumah.
BAB 5
MOTIVASI
DUA FAKTOR TEORI HERZBERG'S DARI MOTIVASI
Dua faktor teori dari motivasi mengusulkan sebagai fakta motivasi itu bukanlah dimensi tunggal dapat dilukiskan sebagai hirarki kebutuhan tetapi bahwa terdiri atas dua memisahkan, faktor yang mandiri:
1. Faktor motivasional, yang dapat meningkatkan kepuasan kerja yang didorong kearah yang lebih baik.
2. Pemeliharaan faktor, yang harus mencukupi penyajian dalam urutan untuk faktor motivasional untuk, dan ketika tidak cukup kini dapat menghalangi motivasi dan kaleng didorong kearah ketidak puasan pekerjaan.
Pekerjaan dari Frederick Herzberg mulai untuk nampak sekitar duabelas tahun setelah Maslow dan telah menjadi secara luas berpengaruh di dalam dipikirkan manajemen di seluruh bumi, terutama sekali di dalam organisasi pembuatan laba. Ia memulai dengan studi yang sistematis tentang orang-orang di tempat kerja, dengan demikian memproduksi suatu teori yang dengan pengalaman dikandaskan, dibanding dengan menggunakan suatu " kursi tangan" mendekati. Di dalam riset nya orang-orang Herzberg yang diminta untuk mengingat keadaan di mana ( 1) mereka mempunyai, pada zaman yang spesifik di masa lalu, kepuasan yang dirasakan dengan pekerjaan tidak tetap mereka, dan di mana ( 2) mereka dengan cara yang sama telah tidak puas dengan pekerjaan tidak tetap mereka. Analisa dari tanggapan menunjukkan bahwa ada satu seikat yang dapat dilukiskan spesifik atau kelompok faktor yang dihubungkan dengan motivasi dan kepuasan di tempat kerja dan lain, dengan sama spesifik, kelompok faktor yang dihubungkan dengan ketidak puasan dan kelesuan. Barangkali tidak ada teori yang lain tentang motivasi di tempat kerja telah menjadi lebih secara ekstensif diteliti dan dibantah sekitar dibanding ini, dan dalam semua kemungkinan tidak ada apapun yang mempunyai secara luas diberlakukan bagi organisasi yang kompleks.
Secara kebiasaan, telah dipercaya bahwa kebalikan dari kepuasan kerja adalah ketidak puasan pekerjaan; seperti itu, dengan penghapusan sumber dari ketidak puasan dari pekerjaan, pekerjaan akan menjadi memotivasi dan memuaskan. Tetapi Herzberg menyatakan bahwa ini adalah bukan maka: bahwa kebalikan dari kepuasan adalah tidak ada kepuasan ( lihat Gambar 5-5). Seperti itu, dengan penghapusan sumber dari ketidak puasan, sese]orang boleh mendamaikan, menenangkan, atau mengurangi ketidak puasan dari seorang pekerja, tetapi ini tidak berarti bahwa pengurangan seperti itu juga
memotivasi pekerja atau memimpin ke arah kepuasan kerja. Sebagai contoh, gaji, jaminan sosial, jenis pengawasan, kondisi kerja, iklim dari kelompok kerja, dan sikap dan kebijakan dari administrasi dapat sumber dari ketidak puasan. Bagaimanapun, jika sese]orang meningkatkan nilai pendapatan " paket" dan kondisi kerja, dan kembangkan suatu administrasi yang terkait lebih peramah, seseorang dapat harapkan untuk mengurangi ketidak puasan, tetapi seseorang tidak bisa harapkan untuk memotivasi para pekerja oleh makna seperti itu. Kondisi-Kondisi seperti itu , diambil bersama-sama, mula-mula telah dipanggil " kesehatan" faktor. Istilah itu telah dipilih sebab Herzberg, pada penelitiannya mempunyai suatu mutu pencegahan: Mereka disebut, terus meningkat, faktor pemeliharaan, bagaimanapun, dan itu adalah gelar yang digunakan dalam buku ini. Motivasi nampak untuk bangunan dari suatu memisahkan serikat dari kondisi-kondisi, berbeda dan terpisah dari yang dihubungkan dengan sumber dari ketidak puasan. Sebagai contoh, prestasi, pengenalan, tantangan dari pekerjaan dirinya sendiri, tanggung jawab, kemajuan dan promosi, dan pertumbuhan profesional atau pribadi nampak untuk memotivasi orang-orang dan adalah, oleh karena itu, dihubungkan dengan kepuasan kerja. Mereka disebut memotivasi.
BAB 6
KEPEMIMPINAN DI DALAM PERSPEKTIF SEKOLAH
Kita mengetahui sejak para pemimpin mempunyai suatu hubungan yang unik dengan subordinate yang unik, oleh karena para bawahan dengan sukarela mewariskan tenaga dan otoritas kepada pemimpinnya. Para Pemimpin menghadapi fakta bahwa para bawahan;subordinat boleh menarik pen;dukungan mereka, dana mereka dari otoritas, pada setiap waktu; tidak ada undang-undang menghukum bahwa dapat ber;ubah ini. Para Guru dapat meninggalkan mereka dapat mencari perpindahan; mereka dapat menarik pendukungan mereka dan dengan mengurangi waktu dan usaha mereka hati-hati. Di luar undang-undang yang minimum atau penambahan tenaga baru susuai kontrak adalah, di luar standard yang minimum tentang " Kompetensi" adalah sedikit yang pengurus dapat memaksa mereka mendesak untuk berbuat. Tetapi sebagai jawaban atas kepemimpinan kepada yang mereka, para guru dapat memilih mempekerjakan dengan antusias jauh di luar manapun dugaan yang minimal tentang wewenang. Ini adalah dengan tepat sedikit pun tidak apa panggilan yang sekarang ini untuk kepemimpinan di muka umum pendidikan yang diterima di sekolah.
Bukti ( dari Gallup Pemberian Suara yang tahunan pada Pendidikan sebagai contoh) adalah kuat bahwa Amerika mempunyai suatu kelimpahan dengan baik mengatur " berkompeten" sekolah. mereka adalah, sebagian terbesar, dengan baik dijalankan tepat waktu, pesanan dirawat dan jadwal diamati, layanan pemakai tidak boleh dibedakan tetapi semua orang mendapatkan layanan yang sama, dan kelas diajarkan. Tetapi beberapa sekolah adalah pengecualian: lebih dari melulu " berkompeten," lebih efektif di instruksi dari para murid dan para siswa mereka. Apa yang menetapkan mereka terlepas dari orang lain? Kita tidak mengetahui semua tanggungjawab, tetapi itu telah jelas bahwa kehadiran dari kepemimpinan adalah suatu faktor penyebab yang kuat.
Seperti aku sudah uraikan, karena tiga perempat yang pertama dari abad ini riset telah menekankan dua faktor yang rumit di dalam perilaku pemimpin. Yang pertama adalah penekanan dengan diam-diam berbagai hal yang Fayol diajar untuk mengindahkan lama yang lalu: perencanaan, pengaturan, koordinasi, memerintahkan, dan mengendalikan. Banyak orang sudah mempelajari untuk berpikir tentang terhadap ini seperti memulai struktur atau pengarahan tugas. Hati-Hati, makna itu yang menghadiri kepada penjadwalan, mengorganisir, mengawasi, dan monitoring; semua dari yang adalah tentu saja sungguh penting untuk menjalankan sekolah dengan baik.
Yang kedua dari dua faktor yang rumit di dalam perilaku pemimpin dipakukan; berakar di dalam berbagai hal yang Mayoritas diajar kita: pertimbangan untuk para bawahan;subordinat, perhatian ke faktor manusia. Oleh karena itu, kita mengindahkan hal-hal seperti moril, motivasi, menggolongkan proses, pengendalian konflik, dan pengambilan keputusan. Hati-Hati, kita mencoba untuk menggunakan pelatih dan metoda partisipatif permintaan kita dalam cara-cara yang dipikirkan untuk peramah. tetapi ada lebih ke kepemimpinan dibanding itu. Sebagai contoh, para pemimpin bidang pendidikan patut dicontoh ( seperti dibedakan dari sekolah yang berkompeten para manajernya) sudah lama dikenal sebagai intervensi yang trampil para pemimpin. Itu adalah, mereka bekerja lancar pada diagnose permasalahan yang bidang pendidikan, konseling para guru, mengembang;kan kurikulum, mengembang;kan staff, dan mengevaluasi dan remediating pekerjaan yang bersifat pendidikan tentang para guru. Hati-Hati, para pemimpin seperti menekankan peran mereka sebagai intervensi para pemimpin dan cenderung untuk " para guru dari para guru."
Sergiovanni membantah bahwa tiga ini jenis pemimpin yang ia sebut " teknis," " manusia," dan " pendidikan" yang penting jika kita adalah untuk mempunyai " berkompeten" sekolah. Kehadiran dari macam ini dari kepemimpinan adalah suatu prasyarat, tetapi tidak cukup dengan sendirinya, untuk pengembangan dari " sempurna" sekolah Kepemimpinan untuk sekolah yang sempurna. Dalam rangka gerakkan dari wewenang ke keunggulan di dalam sekolah, kita harus menyediakan dua format yang lain dari kepemimpinan: kepemimpinan yang simbolis dan kepemimpinan yang dapat membangun kultur organisatoris.
Melalui kepemimpinan yang simbolis, isyarat pengurus dan mempertunjukkan ke orang yang lain apa yang penting, apa yang dihargai, apa yang diinginkan, tujuan akhir apa yang mengesampingkan semua orang yang lain. Para pemimpin yang simbolis menciptakan dan komunikasi suatu visi untuk para pengikut mereka menguraikan suatu kondisi yang diinginkan bagi para pengikut yang melakukan diri mereka. Para pemimpin simbolis menciptakan dan komunikasi;kan tujuan; mereka membantu peserta untuk memahami bahwa pekerjaan yang keduniaan mereka adalah penting dan sangat relevan untuk sukses dari keseluruhan misi. Para pemimpin yang simbolis tidak berasumsi bahwa semua orang lihat keseluruhan gambaran mereka menggunakan kata-kata ( tertulis dan percakapan) dan lambang yang lain ( seperti waktu, perhatian, dan kehadiran pribadi mereka) untuk secara terus menerus menekankan kembali apa yang adalah penting, apa yang baik adalah baik, dan apa yang diinginkan. Para pemimpin simbolis mencari untuk menjelaskan kepada para bawahan subordinat koneksi antara apa yang mereka lakukan, pada suatu pihak, dan apa yang mereka dapat melakukan, dengan diam-diam yang lain, ke arah prestasi dari keunggulan.
BAB 7
KULTUR ORGANISASI DAN IKLIM ORGANISASI
Suatu peninjauan yang menggerakkan sekolah ke sekolah yang kembangkan suatu intitusi merasakan bahwa masing-masing sekolah mempunyai baudata yang berbeda adalah membedakan, yang unik dalam beberapa hal hampir tak terkontral namun cara yang kuat dalam budaya organsasi. Pengertian ini, nampaknya gamblang ketika kita melihat sekolah seperti coklat, lebih dari menguraikan sekolah itu sendiri. Seperti aku sudah uraikan, banyak terminologi yang berbeda telah digunakan untuk mengidentifikasi pengertian itu dari karakteristik unik yang organisasi punyai. Orang-Orang kadang-kadang menggunakan terminologi seperti ketika atmospir kepribadian, nada, atau etos ketika menyatakan terhadap karakteristik yang unik ini dari suatu sekolah. Tetapi istilah iklim yang organisasi telah masuk ke dalam penggunaan agak umum sebagai kiasan untuk karakteristik yang membedakan ini tentang organisasi. Hanya apa yang ada dalam iklim organisasi? Dan bagaimana bisa diciptakan?
Iklim adalah secara umum digambarkan, Renato Tagiuri diusulkan seperti karakteristik dari total lingkungan gedung sekolah yang berwarna coklat. Tetapi kita perlu memahami apa yang tersirat dari karakteristik itu adalah suatu tanda tanya kita bersama, dan untuk meletakkan dasar untuk kita berbalik ke pekerjaan dari Tagiuri.
Tagiuri uraikan total lingkungan di dalam suatu organisasi, yang iklim yang organisasi, seperti terdiri atas empat dimensi:
1. Ekologi,
2. Lingkungan pergaulan,
3. Sistem sosial,
4. Budaya.
Ekologi mengacu pada phisik dan faktor material di organisasi: sebagai contoh, ukuran, waktu, disain, fasilitas, dan kondisi dari bangunan atau bangunan itu. juga mengacu pada teknologi yang digunakan oleh orang-orang di organisasi: meja tulis dan kursi, kapur tulis, elevator, segalanya yang digunakan untuk menyelesaikan aktivitas organisasi.
Lingkungan pergaulan adalah dimensi yang sosial di organisasi. Ini meliputi hampir segalanya berkenaan dengan orang-orang di organisasi itu. Sebagai contoh, berapa banyak ada dan apa yang mereka kerjakan. Ini akan meliputi ras dan ethnicas, gaji tingkat para guru, tingkatan yang ekonomi-sosial tentang para siswa, tingkatan pendidikan yang dicapai oleh para guru, moril dan motivasi dari orang dewasa dan para siswa yang menghuni sekolah itu, tingkat kepuasan kerja, dan sejumlah besar karakteristik yang lain dari orang-orang di organisasi.
Sistem sosial mengacu pada struktur yang administratif dan organisasi dari organisasi itu. meliputi bagaimana sekolah terorganisir, tatacara di mana keputusan dibuat dan siapa yang dilibatkan di dalam membuat keputusan, pola komunikasi antar orang-orang yang bertemu dengan siapa yang ada disekitarnya, kelompok kerja apa yang ada, dan lain lain
Budaya mengacu pada nilai-nilai itu, sistem kepercayaan, norma-norma, dan cara pikir yang karakteristik dari orang-orang di organisasi. adalah " cara yang kita meyakinkan di sekitar di sini." Pengarah ini dari lingkungan total organisasi diuraikan lebih secara penuh suatu kemudiannya di bab ini.
BAB 8
PERUBAHAN KEORGANISASIAN
Organisasi harus efektif, stabil, namun yang mampu dari mengubah sewajarnya. Organisasi berbeda candi-candi tua itu masih dapat dilihat, tetapi kemampuan untuk memenuhi berbagai hal ini dengan kata lain, mereka memperlihatkan derajat tingkat yang berbeda dari kesehatan organisasi. Suatu organisasi yang sehat " tidak hanya survive dalam lingkungan nya, tetapi melanjut untuk menghadapi cukup di atas perjalanan lama dan berat, dan secara terus-menerus dikembangkan dan meluas nya menyelamatkan nyawa dan menghadapi aktivitas. Operasi yang jangka pendek pada atas manapun hari yang tertentu mungkin adalah tidak efektip atau efektif, tetapi survival yang dilanjutkan, menghadapi cukup, dan pertumbuhan membawa tempat."
Organisasi yang tak sehat, pada sisi lain, adalah dengan mantap tidak efektip. Mungkin mengatasi lingkungan nya secara efektif pada suatu basis yang jangka pendek dengan " hancurnya program," suatu pengarah yang dipusatkan untuk temuan suatu terutama sekali, mengancam situasi, atau lain " administrasi yang krisis" teknik, tetapi pada akhirnya organisasi yang tak sehat menjadi lebih sedikit dan lebih sedikit mampu mengatasi lingkungan nya. Dibandingkan memperoleh dalam kemampuan nya untuk mengatasi suatu situasi, yang merosot dalam kapasitas ini dari waktu ke waktu dan menuju ke multi fungsional.
Tidak ada irisan waktu atau ukuran keluaran yang tunggal dari capaian organisasi dapat menyediakan suatu ukuran yang akurat dapat dipercaya dari kesehatan organisasi: suatu perhatian yang pusat adalah organisasi melanjutkan kemampuan untuk mengatasi perubahan untuk menyesuaikan kepada masa depan.
Kemampuan ini terbaik dipandang dari perspektif waktu. Bagaimanapun, beberapa indikator yang secara relatif spesifik dari kesehatan organisasi:
1. Tujuan untuk memusatkan. Ini adalah tingkat kepada orang-orang yang mana organisasi memahami dan menerima tujuan yang sesuai dan yang terjangkau dari organisasi itu.
2. Ketercukupan komunikasi. Ini adalah komunikasi internal horisontal dan vertikal dan komunikasi eksternal dengan lingkungan, dan kesenangan dan fasilitas dari komunikasi sebagai lawan jumlah “suara gaduh” dan “penyimpangan” itu dapat menghalangi dan mengacaukan komunikasi.
3. Persamaan kekuasaan yang optimal. Suatu penting dalam unsur dimensi ini adalah isu dari kerja sama melawan paksaan.
4. Pemanfaatan sumber daya manusia. Ini adalah penggunaan yang efektif tentang personil, sedemikian sehingga personal yang sedang bertumbuh dan mengembangkan candi-candi tua itu masih dapat dilihat, tetapi pekerjaan tidak tetap.
5. Keterpaduan. Ini adalah tingkat bagi peserta yang mana seperti organisasi dan ingin tinggal di dalamnya dalam rangka mempengaruhi gaya yang kolaboratif.
6. Moril. Ini adalah diperlihatkan ketika merasa kesejahteraan dan kesehatan dan kepuasan.
7. Inovasi. Ini Adalah kecenderungan untuk memikirkan tujuan dan prosedur yang baru, tumbuh, untuk berkembang, dan untuk menjadi lebih dibedakan setelah jangka waktu tertentu.
8. Otonomi. Bukannya menjadi melulu " alat dari lingkungan" itu menjawab dengan pasif bagi di luar stimulusasi, organisasi yang otonomi menuju untuk menentukan perilaku yang sendiri selaras dengan permintaan yang eksternal.
9. adaptasi. Organisasi yang sehat harus bisa berubah, benar, dan menyesuaikan lebih cepat dari lingkungan.
10. Pemecahan masalah ketercukupan. Ini meliputi mekanisme untuk merasakan dan merasa permasalahan, seperti halnya itu. untuk memecahkan permasalahan untuk selamanya dan dengan ketegangan yang minimum.
BAB 9
KONFLIK DI DALAM ORGANISASI
Suatu aspek yang mempengaruhi tentang hasil diagnosa untuk konflik manajer adalah untuk memastikan cara masing-masing pihak bagi situasi konflik telah mengkonsep situasi. Kenneth Thomas menetapkan bahwa ia adalah umum, situasi konflik, menekankan tingkat kepada yang mana suatu pesta akan bekerja sama dengan pihak yang lain tetapi melewatkan suatu faktor waktu yang kritis: keinginan berbagai pihak untuk mencukupi perhatian nya. Seperti itu, di dalam pandangan nya, dua dimensi tingkah laku kritis membentuk satu cara konseptual konflik:
1. Kooperatif, yang mana tingkatan satu berbagai keinginan untuk mencukupi perhatian dari lainnya agar tercapai suatu organisasi yang ideal.
2. Ketegasan, yang pada tingkatan berbagai keinginan untuk mencukupi perhatian kepunyaan dan kepuasaan dalam organisasi.
Ini dilihat seperti dimensi yang mandiri, seperti ditunjukkan di (dalam) Gambar 9-4. Seperti itu, di dalam mendiagnosa suatu konflik yang dikonsepsi dengan berbagai isu yang menjadikan suatu organisasi sebagai bahan kajian dan pelaksanaan menjadi lebih dari melalui sesuatu yang bekerja sama atau " akting secara profesi": kooperasi dapat dipandang sebagai secara harafiah suatu pengorbanan diri sendiri yang terpaksa.
Dari analisa ini, Thomas mengidentifikasi lima perspektif yang prinsip yang mungkin digunakan di dalam conceptualizing konflik dan perilaku biasanya dihubungkan dengan perspektif itu:
1. Perilaku yang kompetitif adalah pencarian untuk mencukupi perhatian diri sendiri atas biaya yang lain. kalau diperlukan. Sebagai ditunjukkan di (dalam) Gambar 9-5, ini merupakan suatu orientasi kompetisi tingkat tinggi yang enggan membantu yang tinggi. Efek adalah dominasi dari situasi, sebagai contoh, di dalam negosiasi kontrak yang keras kepala di mana tidak ada apapun dihasilkan dan tiap-tiap keuntungan dimanfaatkan. Itu adalah solusi pembuka pandangan yang klasik dari konflik.
2. Avoidant ( yang unassertive-uncooperative) perilaku adalah pada umumnya dinyatakan oleh kelesuan, penarikan, dan sikap acuh tak acuh. Ini tidak berarti bahwa ada suatu ketidakhadiran dari konflik tetapi bahwa itu tidak dikonsepsi ketika sesuatu yang harus ditangani. Karenanya, sisa konflik yang tersembunyi dan mungkin dipandang dengan cara yang berbeda pada waktu yang lain.
3. pemondokan ( kerendahan kooperatif ketegasan yang tinggi) adalah type oleh peredaan: seseorang mengindahkan yang berhubungan dengan apa yang sedang pelaksanaan yang berorientasi ini untuk menghindarkan konflik.
BAB10
PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Bahkan suatu pemahaman yang mendasar dari pendekatan yang jaman ini ke pengambilan keputusan dalam organisasi memerlukan pertimbangan yang ringkas dari sebagian dari tatacara di mana kita sudah mempelajari untuk memikirkan berbagai hal seperti itu. Kita yang hidup di Dunia barat cenderung untuk menggunakan dan menerima logika, rasionalitas, dan ilmu pengetahuan ketika berpikir tentang konsep seperti pengambilan keputusan. Ini mencerminkan secara umum asumsi yang dipegang di dalam kultur tentang tatacara di mana kita " sebaiknya" pembuatan keputusan untuk bepergian. Asumsi ini sudah membentuk inti pusat dari berpikir tentang berbagai hal seperti itu.
Sepanjang berabad-abad tentang Reformasi, sejarah dari kultur dan Pikiran yang barat telah dikuasai oleh kenaikan dari ilmu pengetahuan, teknologi, dan industri. Pikiran yang ilmiah, dengan nya penekanan yang kuat pada rasionalitas yang logis, telah menjadi hampir berurat akar di institusi dari kultur kita. Seperti itu, di dalam mencari-cari penjelasan tentang pengalaman kita, kita adalah terbiasa menghormati rasionalitas dari pemikiran logis secara singkat, aku akan menjelaskan lebih lanjut di dalam bab ini, kita sudah betul-betul cenderung untuk lihat solusi kepada segala rupa permasalahan ketika menuntut aplikasi dari " rancang-bangun" pendekatan. Ini telah dicerminkan Max Weber analisa dari organisasi yang birokratis ( lihat Bab 1). telah dilambangkan oleh pekerjaan dari Frederick Taylor ( lihat Bab 1) siapa yang, mengadaptasikan prinsip dan metoda dari ilmu pengetahuan persis sama benar format dari " manusia rancang-bangun" di tempat kerja, yang dicari menciptakan suatu ilmu pengetahuan dari manajemen bisa diberlakukan bagi permasalahan yang sehari-hari di organisasi itu. Taylor menghubungkan Manajemen Ilmiah dan, Donald Schon menunjuk ke luar, " Taylor lihat suatu manajer sebagai perancang dari pekerjaan, suatu pengontrol dan monitor dari capaian... ( pencarian melalui peran ini) untuk menghasilkan secara optimal produksi yang efisien.
Konsep dari manajemen sebagai ilmu pengetahuan tumbuh dengan mantap sepanjang yang pertama separuh dari abad tetapi Perang Dunia II Peperangan merangsang pengembangan nya dengan sangat. Ini adalah dalam kaitan dengan tiga faktor yang dihubungkan dengan peperangan:
Penekanan yang besar dengan diam-diam peran dari ilmu pengetahuan dan teknologi di dalam memenangkan peperangan itu.
Pengembangan dari riset operasi dan teori-sistem-sistem ( lihat Bab 3). Ini melibatkan aplikasi dari logika masuk akal tentang matematika yang memperagakan bagi solusi dari masalah yang rumit berkisar antara bagaimana cara mengurangi hilangnya pengiriman ke kapal selam menyerang untuk bagaimana cara meningkatkan efektivitas dari antena membom.
Secara belum pernah terjadi skala yang luas dari mengorganisir yang telah diperlukan untuk mengatur dimensi yang global dari konflik itu.
Perang Dunia II jaman Peperangan adalah salah satu dari energi dan optimisme yang besar sebagai industri dan bisnis dipindahkan dengan cepat memanfaatkan uang kontan menjual suatu program itu sebagai hasil dari kekurangan yang masa perang di mana-mana. Kepercayaan di dalam ilmu pengetahuan dan teknologi menganjurkan dan metoda logis masuk akal yang dihubungkan dengan ilmu pengetahuan membumbung tinggi di dalam penerimaan dan gengsi. Itu adalah hal yang biasa untuk mengacu pada Campuran wiski dan vermot yang masa perang . Adalah merancang sebagai model untuk konseptual dan memecahkan permasalahan: " Betapapun, jika kita bisa membangun suatu bom atom yang kita hendaknya bisa memecahkan masalah ini." Pemerintah pembelanjaan untuk riset penelitian ke kemuliaan yang baru dengan diam-diam " basis dari dalil bahwa produksi dari pengetahuan yang ilmiah baru bisa digunakan untuk menciptakan kekayaan, mencapai tujuan nasional, meningkatkan hidup manusia, dan memecahkan permasalahan sosial."
BAB 11
GAMBARKAN DAN MENAKSIR BUDAYA ORGANISASI DI SEKOLAH
Studi dari pertambahan beberapa permasalahan budaya yang ada dalam organisasi bagi peneliti yang tradisional terutama sebab unsur-unsur yang penting tentang budaya adalah sulit dipisahkan, tak terlihat, dan demikian dikenal baik oleh para orang di dalam organisasi seperti dipertimbangkan terbukti sendiri dan berkembang dari organisasi itu sendiri.
tidak layak dari diskusi. Pengumpulan, penyortiran, dan data peringkasan seperti peristiwa historis penting di organisasi dan implikasi mereka untuk masa kini perilaku, dampak dari pahlawan organisatoris pada [atas] pemikiran yang jaman ini, dan pengaruh dari tradisi dan dongeng organisatoris adalah suatu tugas yang tidak mendorongnya kepada kerapian dari suatu daftar pertanyaan yang dicetak dan analisa statistik dari menjawab itu: Ketika pekerjaan dari Ouchi, Mereda dan Waterman, Kanter, dan Sukses dan Kennedy yang dipertunjukkan, itu adalah diperlukan untuk mendapat/kan di dalam organisasi: untuk berbicara panjang lebar dengan orang-orang; untuk menemukan apa yang mereka berpikir adalah penting bagi memperbicangkan tentang; untuk dengar bahasa mereka menggunakan; dan untuk menemukan lambang yang mengungkapkan asumsi mereka, kepercayaan mereka, dan nilai-nilai kepada yang mana mereka mendaftar. Karena alasan itu, para siswa dari kultur organisatoris cenderung untuk menggunakan metoda riset lapangan disbanding type tradisional adalah belajar. Ini telah mengangkat debat yang bertenaga di dalam banyak orang sekolah pendidikan menyangkut epistemological nilai dari metoda riset lapangan seperti dibandingkan dengan studi statistik semakin tradisional ( dari bersifat percobaan atau quasi-experimental mengetik) itu mempunyai lama barang dagangan dari peneliti bidang pendidikan. Dalam rangka memahami isu yang jaman ini di dalam kultur yang organisatoris di dalam pendidikan, itu adalah penting untuk mempunyai genggaman beberapa dari permasalahan riset dilibatkan.
KetikaEgon Guba telah menunjukkan, ada beberapa paradigma untuk menemukan " kebenaran" atau untuk " pemahaman." Ada, sebagai contoh, suatu paradigma yang hal tentang pengadilan yang mempunyai berkedudukan kuat peraturan tentang prosedur, peraturan tentang bukti, dan ukuran-ukuran untuk menghakimi ketercukupan dari kelanjutan hal tentang pengadilan ditentukan. Paradigma yang hal tentang pengadilan menyediakan petunjuk untuk perilaku di dalam courtrooms, mendengar, dan lain pendekatan yang hal tentang pengadilan [bagi/kepada] menemukan " fakta," " kebenaran," dan " pemahaman." Sampai baru-baru ini paradigma yang hal tentang pengadilan pasti mempunyai kegunaan yang sedikit di dalam pemeriksaan yang bidang pendidikan tetapi kini memperoleh ketenaran sebagai suatu mendekati ke evaluasi yang bidang pendidikan.
BAB. 1
Lima Dasar Asumsi Sekolah Yang Efektif
Pertama, mari kita memperhatikan lima asumsi dasar yang mendasari konsep dari sekolah yang efektif
1. Hal-Hal lain yang sekolah perlu lakukan, tujuan pusat nya adalah untuk mengajar: sukses diukur oleh kemajuan siswa di dalam pengetahuan, ketrampilan, dan sikap;
2. Sekolah bertanggung jawab atas menyediakan keseluruhan lingkungan di mana mengajar dan pelajaran terjadi;
3. Sekolah harus diperlakukan secara menyeluruh: usaha parsial untuk membuat peningkatan yang berhadapan dengan terpaksa dari hanya sebagian dari para siswa dan memisahkan kesatuan dari program interpensi adalah mungkin gagal;
4. Karakteristik paling rumit dari suatu sekolah adalah sikap dan perilaku dari para guru dan staff yang lain, bukan berbagai hal material seperti ukuran tentang perpustakaannya atau umur dari gedung-gedung;
5. Barangkali paling utama, sekolah menerima tanggung jawab untuk sukses atau kegagalan dari capaian yang akademis dari para siswa itu. Para Siswa adalah dengan kuat dihormati sebagai yang mampu terpelajar dengan mengabaikan ethnis mereka, jenis kelamin, rumah atau latar belakang budaya, atau pendapatan keluarga. "Para Murid dari keluarga-keluarga yang miskin tidak memerlukan suatu kurikulum yang berbeda, atau pun melakukan kemiskinan mereka memanfaatkan kegagalan untuk belajar ketrampilan dasar," Stewart Purkey dan Marshall Smith menyatakan, menambahkan, " Perbedaan antar sekolah yang dilakukan mempunyai suatu dampak pada prestasi siswa, dan perbedaan itu adalah yang dapat diawasi oleh sekolah secara terorganisir."
Seperti itu, putaran konsep sekolah yang efektif 180 gelar dari pikiran bidang pendidikan tradisional yang menuju ke salah satu tujuan, yakni siswa, untuk prestasi yang akademis rendah. Meskipun demikian salah satu dari karakteristik yang terkemuka dari sekolah yang efektif adalah bahwa mereka mengira tanggung jawab pertemuan dibidang pendidikan terpaksa dari para siswa persis sama benar derajat tingkat yang lebih besar dibanding rekan pendamping mereka, ini adalah namun suatu konsep yang banyak praktisi di bidang pendidikan temukan sukar untuk menerima. Terutama dalam sekolah itu nampaknya meliputi, sebanyak bagian tertua suatu kota dan tidak sedikit sekolah yang di pinggiran kota adalah, dengan anak-anak yang miskin, anak-anak dari latar belakang budaya berbeda, dan anak-anak dari keluarga non tradisional, bukanlah mudah untuk memusatkan tanggung jawab untuk motivasi dan prestasi dari para siswa dengan diam-diam para siswa atau di luar itu sekolah itu. Meskipun demikian, ini adalah pelajaran yang penting dari pengembangan sekolah yang efektif.
Pencarian suatu rumusan sekolah yang efektif.
Awal riset sekolah yang efektif adalah dengan cepat digunakan seperti basis untuk mengembangkan program untuk meningkat;kan capaian dari sekolah. sebagian dari awal mempopulerkan dari sekolah efektif yang penafsiran riset ditekankan dari suatu agak sederhana lima rumusan. Sekolah yang efektif, dengan pendekatan karakteristik sebagai berikut:
· Kepemimpinan yang kuat paling utama,
· Harapan tinggi untuk prestasi siswa pada pihak sekolah, guru dan anggota staff,
· Suatu penekanan pada ketrampilan dasar,
· Suatu lingkungan yang rapi, indah dan aman serta terkendali
· Evaluasi yang sistematis dan sering dilakukan pada siswa, dan
· Waktu yang ditingkatkan pada tugas proses belajar mengajar.
Munculnya Pendekatan Ke Sekolah Yang Efektif.
Purkey And Smith sudah mengenali tigabelas karakteristik dari sekolah yang efektif dari melaporkan penelitian..63 Yang mereka masuk ke dua kelompok Yang pertama kelompok sembilan karakteristik dapat diterapkan dengan cepat pada biaya yang minimal oleh tindakan yang administratif. Mereka adalah:
1. Kekuatan manajemen sekolah dan pengambilan keputusan yang demokratis, di mana sekolah didukung untuk bertanggung jawab lebih besar , dan diberi tugas yang lebih besar untuk memecahkan masalah dibidang pendidikan.
2. Dukunga dari Pemerintah daerah untuk meningkatkan kapasitas dari sekolah untuk mengidentifikasi dan memecahkan permasalahan dibidang pendidikan meliputi peningkatan pemeriksaan dan peran manajemen dari pusat sampai daerah, mendukungan dan mendorongan dari kepemimpinan tingkat sekolah memecahkan masalah secara bersama-sama.
3. Kepemimpinan yang kuat, yang mungkin disajikan oleh pengurus tetapi juga mungkin disajikan oleh terintegrasi regu dari pengurus, para guru dan barangkali yang lain;
4. Mengorganisir stabilitas, memudahkan pengembangan dari suatu budaya sekolah yang kompak dan kuat.
5. Suatu kurikulum dikoordinir, direncanakan yang diberlakukan bidang pendidikan siswa dan meningkatkan waktu pelajaran.
6. Sekolah sebaga pusat pengembangan pendidikan, organisasi sekolah yang sehat dan para guru itu sendiri
7. Keterlibatan para orangtua terutama sekali di dalam pendukungan dari pekerjaan rumah, kehadiran, dan disiplin siswa.
8. Sekolah sebagai pengenalan dari sukses akademis, kedua-duanya dalam kaitan dengan meningkatkan capaian akademis dan standard yang menuju keberhasilan tentang keunggulan
9. Menekankan waktu pada mengajar dan belajar sebagai contoh, mengurangi gangguan dan menekan keunggulan dari usaha dipusatkan untuk belajar, dan mengatur kembali aktivitas pengajaran.
10. Perencanaan kolaboratif dan secara kolektif hubungan yang mempromosikan suatu kegiatan yang merupakan satu kesatuan, mendorong pembagian pengetahuan dan gagasan, dan membantu perkembangan konsensus dari mereka di sekolah.
11. Pengertian dari masyarakat tentang kegiatan yang dilakukan disekolah, di mana para guru dan pelajar meningkatkan perasaan yang timbal balik.
12. Tujuan yang jelas bersih yang bersama dan harapan yang yang terjangkau tinggi, yang dibangun dari kerja sama, collegialitas, dan suatu pengertian dari masyarakat dan servis yang mempersatukan organisasi itu melalui tujuan yang umum
13. Disiplin yang menggesankan kesungguhan hati dan penuh arti dari sekolah sebagai bagian dari lingkungan masyarakat, para siswa, para guru dan staff, dan orang lain yang berkecimpung di bidang pendidikan, yang dilekatkan berdasar permufakatan bersama pada sasaran bersama, kerja sama, dan konsensus.
BAB 2
DUA TEORETIS YANG UTAMA ORIENTASI KE ORGANISASI
Organisasi terutama sekali dibidang pendidikan, menjadi sangat mendasar untuk meningkatkan mutu suatu sekolah sering berhadapan dengan pengujian yang tidak cukup dari asumsi tentang Suatu perhatian yang utama dari teori organisasi yang jaman ini adalah untuk memperjelas dan membedakan antara asumsi yang mendasari dua utama bersaing, pandangan teoretis dari apa organisasi adalah di birokratis pada suatu pihak teori dan perspektif yang lebih baru, sering disebut pengembangan sumber daya manusia, Mempertimbangkan dari dua pedekatan tersebut, sebagai contoh, membandingkan pendekatan permasalahan dalam mengkoordinir dan mengendalikan perilaku yang kerjasama tentang orang-orang untuk mencapai tujuan dari organisasi itu.
TEORI BIROKRATIS
Seperti telah dibahas di (dalam) Bab 1, pengambil-alihan teori yang birokratis adalah penting di dalam dipikirkan yang organisatoris. Pendekatan yang birokratis menuju ke penekanan yang berikut lima mekanisme di dalam berhadapan dengan isu dari mengendalikan dan mengkoordinir perilaku dari orang-orang di organisasi:
1. Memelihara kendali hirarkis dipastikan tentang otoritas dan menutup pengawasan itu semua itu menurunkan Peran dari pengurus inspektur dan penilai ditekankan di konsep ini.
2. Menetapkan dan memelihara komunikasi vertikal yang cukup. Ini membantu ke arah meyakinkan informasi baik itu akan jadikan pembuat keputusan dan dengan jelas dan dengan cepat dipancarkan dalam seluruhnya untuk implementasi. Sebab pembuat keputusan harus mempunyai informasi yang akurat mengenai beroperasi suatu kegiatan untuk meningkatan mutu dalam rangka membuat keputusan tingkat tinggi, memproses dan berkomunikasi dari informasi yang ada sangat penting tetapi sering tidak efektif. Penggunaan dari komputer untuk memudahkan komunikasi ini adalah sangat perlu dari untuk meningkatkan efektifitas dan efesiensi dalam memecahkan suatu masalah baik dengan menggunakan konsep.
3. Kembangkan aturan tertulis yang jelas, bersih dan memeriksa prosedur standard serta tindakan pemandu. Ini meliputi pemandu kurikulum, pedoman kebijakan, perintah tertulis maupun lisan, format yang baku sebagai acuan, daftar nama petugas dalam kegiatan, aturan dan peraturan, dan prosedur operasi yang baku yang akan diterapkan.
4. Mengumumkan dengan resmi rencana yang jelas sehingga mudah dipahami dan membuat jadwal peserta yang tidak memberatkan berbagai pihak Meliputi rencana pelajaran, jadwal kegiatan, daftar nama tugas, mencabut jadwal yang tidak sesuai dengan kesepakatan, bertemu berbagai komponen yang terkait dalam proses pengambilan keputusan, anggaran yang jelas dan terinci sesuai dengan perunutukannya, mengatur jadwal makan siang para komponen yang terlibat , jadwal khusus guru yang bertugas secara rutin dan secara tiba-tiba, jadwal antar jemput bus , dan banyak orang yang lain.
5. Menambahkan posisi administratif dan pengawasan bagi hirarki dari organisasi sebagaimana diperlukan dalam permasalahan yang dibangun dari kondisi yang berubah-ubah yang dihadapkan oleh organisasi. Sebagai contoh, sebagai wilayah kerja sekolah yang baik akan dikembangkan dalam kapasitas yang sesuai dengan kondisi wilayah dak karakteristik lingkungan, posisi seperti itu sebagai utama asisten, ketua, direktur, dan koordinator yang muncul sebagai pengambil keputusan yang jelas sebagai pedoman yang harus dipatuh bersama. Suatu program akan menjadi lebih rumit apabila hanya dikerjakan oleh satu orang tetapi kalau dikerjakan banyak orang dan bersama-sama maka akan jelas suatu kegiatan tersebut, posisi yang spesialis yang muncul dalam organisasi sangat dibutuhkan karena agar kegiatan berjalan sesuai dengan harapan; direktur dari suatu lembaga pendidikan harus mempunyai keahlian khusus dalam memanamjemeni lembaga yang dipimpinnya, koordinator dari program, psikolog sekolah, dan karyawan kemasyarakatan sekolah.
BAB 3
TEORI-SISTEM-SISTEM
DAN PERILAKU KEORGANISASIAN
Tetapi fakta bahwa organisasi bidang pendidikan bersikap terbuka sistem mempunyai konsekwensi tingkah laku tambahan. Suatu sekolah, sebagai contoh, adalah tunduk kepada dua gaya-luar yang utama yang menggambarkan seluruh sifat tentang pengaturan yang internal. Salah satu dari lingkungan internal dan eksternal ini adalah fakta bahwa sekolah mempunyai peranan yang sangat penting dalam pengembangan prilaku organisasi. harapan dan Standard profesional menyatakan melalui institusi pelatihan guru, dalam proses mengakui asosiasi sebagai lembaga peningkatan mutu guru dalam proses belajar mengajar, persyaratan dalam memasuki dari perguruan tinggi, pengawasan dari lembaga industri sebagai pemakai hasil pendidikan akan menjadi kompleks kalau tidak dikelola dengan baik, dan para pembicara pada konprensi tahunan dari wakil suatu sekolah tidak lain dari ini sedikit dari banyak orang " profesional" mempengaruhi itu menjangkau di dalam dan yang luar dan menggambarkan apa yang suatu sekolah adalah di dalam terminologi yang tingkah laku.
Serikat yang kedua dari sekolah ini menghadirkan sistem yang lebih luas mempengaruhi itu menjangkau di dalam dari yang luar dan menetapkan " norma-norma" untuk perilaku di sekolah. Ini meliputi seperti sumber daya yang berbeda sebagai standard masyarakat, tradisi, keputusan yang penting tentang pengadilan, hukum menurut undang-undang, dan paling sedikit, dengan manapun penyamarataan suatu permasalahan yang luas berbadan dalam konsep seperti " Kultur barat." Lebih secara rinci, barangkali, adalah dampak dari " cabang kebudayaan masa muda" itu telah menjadi sangat berpengaruh di dalam Negara-Negara barat. Sebab sekolah adalah suatu sistem terbuka, segi ini dari lingkungan sekolah mempunyai suatu dampak yang kuat pada berfungsi internal. Fakta bahwa anak-anak mengamati televisi, ditunjukkan ke " budaya obat-obat," dan sedang mengembangkan konsep yang baru tentang jenis kelamin, perkawinan, dan keluarga membentuk sifat alami hidup di dalam sekolah. Semua ini, bersama-sama, berkombinasi untuk menciptakan suatu kultur yang organisatoris yang kuat di dalam menentukan bagaimana orang-orang adalah merasa berbagai hal, nilai mereka, dan bereaksi kepada mereka.
Seperti konsep dari organisasi mendidik sebagai suatu sistem sosiol yang teknis terbuka memungkinkan satu untuk melihat pengaturan yang internal dari organisasi tertentu dengan segera unik dan bagian dari suatu interaksi dengan supra sistem yang lebih besar. Ini adalah pandangan dari sekolah yang orang-orang mempunyai ketika mereka berbicara tentang " kultur" dari sekolah, dan itu dibahas lagi di dalam Bab 7, pada kultur yang organisatoris.
Di dalam teori organisasi yang jaman ini, konsep ini menggabungkan dengan teori ketidaktentuan: memandang bahwa tidak ada satu universal " terbaik" dari berhadapan dengan isu yang organisatoris. Ketidak tentuan mendekati ke perilaku keorganisasian memerlukan mengembang;kan suatu pemahaman yang sistematis dari dinamika dari perilaku keorganisasian untuk mampu mendiagnosa atau meneliti yang spesifik situasi yang ada.
BAB 4
ISSU WANITA DALAM
PERILAKU KEORGANISASIAN
DUA STUDI DARI ISSU WANITA
Walaupun sejarah dari riset pada pengurus wanita-wanita di dalam organisasi dalam bidang pendidikan adalah secara relatif baru, telah memproduksi suatu bertumbuh dan badan yang sangat berbeda dari menerbitkan literatur. Ini, tentu saja, menandai adanya yang keras dan naik bahwa bidang dari studi telah menarik. Dari yang besar badan dari literatur riset, aku akan menguraikan dua terbaru belajar bahwa terkait dengan perilaku keorganisasian di dalam sekolah.
Wanita-Wanita Yang Menginspirasi Administrasi Sekolah. Sejak 1960an, banyaknya wanita-wanita yang mendaftarkan di dalam kursus universitas di dalam administrasi yang bidang pendidikan telah bangkit secara dramatis. Dengan 1980an, wanita-wanita terdiri atas di atas 50 persen dari para siswa dalam . yang sedemikian kursus. Ini, tentu saja, menandai adanya cita-cita peningkatan dari wanita-wanita untuk karier yang administratif. Bagaimanapun, walaupun banyaknya wanita ditetapkan ke posisi yang administratif di sekolah telah meningkat dari waktu ke waktu, tingkat peningkatan sedang mengecewakan bagi banyak wanita-wanita. Studi sudah mencari untuk memahami penghalang ke pencarian wanita-wanita untuk kembang;kan karier yang administratif di dalam pendidikan. Gladys Johnston dan para rekan kerja nya yang diuji pola teladan dari ketenaga-kerjaan dari pengurus wanita-wanita di muka umum pendidikan dan menemukan bahwa persepsi yang wanita-wanita tidak berhasil di pasar pekerjaan adalah cukup beralasan. Studi lain yang diuji membuat . berprasangka pengurus sekolah wanita dengan orang banyak/masyarakat dan menyelidiki berbagai kemungkinan bagi mengubah apa yang dianggap sebagai suatu situasi yang yang kurang baik. Orang Yang Lain sudah menyelidiki taktik dan strategi mungkin untuk memudahkan janji temu dari wanita-wanita ke posisi yang administratif dan kemajuan mereka dari kelompok dasar. Tumbuh-Tumbuhan Ortiz yang diuji permasalahan dan peluang yang menghadapi suatu pengurus wanita yang mencari untuk mengelupas hirarki dari suatu sistem persekolahan. Banyak studi yang lain relevan bagi wanita-wanita di dalam administrasi meliputi topik seperti bervariasi seperti wanita-wanita berhadapan dengan tekanan di dalam administrasi, kerjasama untuk wanita-wanita yang administratif, dan jalan dari menangani kombinasi dari karier dan tanggung-jawab rumah.
BAB 5
MOTIVASI
DUA FAKTOR TEORI HERZBERG'S DARI MOTIVASI
Dua faktor teori dari motivasi mengusulkan sebagai fakta motivasi itu bukanlah dimensi tunggal dapat dilukiskan sebagai hirarki kebutuhan tetapi bahwa terdiri atas dua memisahkan, faktor yang mandiri:
1. Faktor motivasional, yang dapat meningkatkan kepuasan kerja yang didorong kearah yang lebih baik.
2. Pemeliharaan faktor, yang harus mencukupi penyajian dalam urutan untuk faktor motivasional untuk, dan ketika tidak cukup kini dapat menghalangi motivasi dan kaleng didorong kearah ketidak puasan pekerjaan.
Pekerjaan dari Frederick Herzberg mulai untuk nampak sekitar duabelas tahun setelah Maslow dan telah menjadi secara luas berpengaruh di dalam dipikirkan manajemen di seluruh bumi, terutama sekali di dalam organisasi pembuatan laba. Ia memulai dengan studi yang sistematis tentang orang-orang di tempat kerja, dengan demikian memproduksi suatu teori yang dengan pengalaman dikandaskan, dibanding dengan menggunakan suatu " kursi tangan" mendekati. Di dalam riset nya orang-orang Herzberg yang diminta untuk mengingat keadaan di mana ( 1) mereka mempunyai, pada zaman yang spesifik di masa lalu, kepuasan yang dirasakan dengan pekerjaan tidak tetap mereka, dan di mana ( 2) mereka dengan cara yang sama telah tidak puas dengan pekerjaan tidak tetap mereka. Analisa dari tanggapan menunjukkan bahwa ada satu seikat yang dapat dilukiskan spesifik atau kelompok faktor yang dihubungkan dengan motivasi dan kepuasan di tempat kerja dan lain, dengan sama spesifik, kelompok faktor yang dihubungkan dengan ketidak puasan dan kelesuan. Barangkali tidak ada teori yang lain tentang motivasi di tempat kerja telah menjadi lebih secara ekstensif diteliti dan dibantah sekitar dibanding ini, dan dalam semua kemungkinan tidak ada apapun yang mempunyai secara luas diberlakukan bagi organisasi yang kompleks.
Secara kebiasaan, telah dipercaya bahwa kebalikan dari kepuasan kerja adalah ketidak puasan pekerjaan; seperti itu, dengan penghapusan sumber dari ketidak puasan dari pekerjaan, pekerjaan akan menjadi memotivasi dan memuaskan. Tetapi Herzberg menyatakan bahwa ini adalah bukan maka: bahwa kebalikan dari kepuasan adalah tidak ada kepuasan ( lihat Gambar 5-5). Seperti itu, dengan penghapusan sumber dari ketidak puasan, sese]orang boleh mendamaikan, menenangkan, atau mengurangi ketidak puasan dari seorang pekerja, tetapi ini tidak berarti bahwa pengurangan seperti itu juga
memotivasi pekerja atau memimpin ke arah kepuasan kerja. Sebagai contoh, gaji, jaminan sosial, jenis pengawasan, kondisi kerja, iklim dari kelompok kerja, dan sikap dan kebijakan dari administrasi dapat sumber dari ketidak puasan. Bagaimanapun, jika sese]orang meningkatkan nilai pendapatan " paket" dan kondisi kerja, dan kembangkan suatu administrasi yang terkait lebih peramah, seseorang dapat harapkan untuk mengurangi ketidak puasan, tetapi seseorang tidak bisa harapkan untuk memotivasi para pekerja oleh makna seperti itu. Kondisi-Kondisi seperti itu , diambil bersama-sama, mula-mula telah dipanggil " kesehatan" faktor. Istilah itu telah dipilih sebab Herzberg, pada penelitiannya mempunyai suatu mutu pencegahan: Mereka disebut, terus meningkat, faktor pemeliharaan, bagaimanapun, dan itu adalah gelar yang digunakan dalam buku ini. Motivasi nampak untuk bangunan dari suatu memisahkan serikat dari kondisi-kondisi, berbeda dan terpisah dari yang dihubungkan dengan sumber dari ketidak puasan. Sebagai contoh, prestasi, pengenalan, tantangan dari pekerjaan dirinya sendiri, tanggung jawab, kemajuan dan promosi, dan pertumbuhan profesional atau pribadi nampak untuk memotivasi orang-orang dan adalah, oleh karena itu, dihubungkan dengan kepuasan kerja. Mereka disebut memotivasi.
BAB 6
KEPEMIMPINAN DI DALAM PERSPEKTIF SEKOLAH
Kita mengetahui sejak para pemimpin mempunyai suatu hubungan yang unik dengan subordinate yang unik, oleh karena para bawahan dengan sukarela mewariskan tenaga dan otoritas kepada pemimpinnya. Para Pemimpin menghadapi fakta bahwa para bawahan;subordinat boleh menarik pen;dukungan mereka, dana mereka dari otoritas, pada setiap waktu; tidak ada undang-undang menghukum bahwa dapat ber;ubah ini. Para Guru dapat meninggalkan mereka dapat mencari perpindahan; mereka dapat menarik pendukungan mereka dan dengan mengurangi waktu dan usaha mereka hati-hati. Di luar undang-undang yang minimum atau penambahan tenaga baru susuai kontrak adalah, di luar standard yang minimum tentang " Kompetensi" adalah sedikit yang pengurus dapat memaksa mereka mendesak untuk berbuat. Tetapi sebagai jawaban atas kepemimpinan kepada yang mereka, para guru dapat memilih mempekerjakan dengan antusias jauh di luar manapun dugaan yang minimal tentang wewenang. Ini adalah dengan tepat sedikit pun tidak apa panggilan yang sekarang ini untuk kepemimpinan di muka umum pendidikan yang diterima di sekolah.
Bukti ( dari Gallup Pemberian Suara yang tahunan pada Pendidikan sebagai contoh) adalah kuat bahwa Amerika mempunyai suatu kelimpahan dengan baik mengatur " berkompeten" sekolah. mereka adalah, sebagian terbesar, dengan baik dijalankan tepat waktu, pesanan dirawat dan jadwal diamati, layanan pemakai tidak boleh dibedakan tetapi semua orang mendapatkan layanan yang sama, dan kelas diajarkan. Tetapi beberapa sekolah adalah pengecualian: lebih dari melulu " berkompeten," lebih efektif di instruksi dari para murid dan para siswa mereka. Apa yang menetapkan mereka terlepas dari orang lain? Kita tidak mengetahui semua tanggungjawab, tetapi itu telah jelas bahwa kehadiran dari kepemimpinan adalah suatu faktor penyebab yang kuat.
Seperti aku sudah uraikan, karena tiga perempat yang pertama dari abad ini riset telah menekankan dua faktor yang rumit di dalam perilaku pemimpin. Yang pertama adalah penekanan dengan diam-diam berbagai hal yang Fayol diajar untuk mengindahkan lama yang lalu: perencanaan, pengaturan, koordinasi, memerintahkan, dan mengendalikan. Banyak orang sudah mempelajari untuk berpikir tentang terhadap ini seperti memulai struktur atau pengarahan tugas. Hati-Hati, makna itu yang menghadiri kepada penjadwalan, mengorganisir, mengawasi, dan monitoring; semua dari yang adalah tentu saja sungguh penting untuk menjalankan sekolah dengan baik.
Yang kedua dari dua faktor yang rumit di dalam perilaku pemimpin dipakukan; berakar di dalam berbagai hal yang Mayoritas diajar kita: pertimbangan untuk para bawahan;subordinat, perhatian ke faktor manusia. Oleh karena itu, kita mengindahkan hal-hal seperti moril, motivasi, menggolongkan proses, pengendalian konflik, dan pengambilan keputusan. Hati-Hati, kita mencoba untuk menggunakan pelatih dan metoda partisipatif permintaan kita dalam cara-cara yang dipikirkan untuk peramah. tetapi ada lebih ke kepemimpinan dibanding itu. Sebagai contoh, para pemimpin bidang pendidikan patut dicontoh ( seperti dibedakan dari sekolah yang berkompeten para manajernya) sudah lama dikenal sebagai intervensi yang trampil para pemimpin. Itu adalah, mereka bekerja lancar pada diagnose permasalahan yang bidang pendidikan, konseling para guru, mengembang;kan kurikulum, mengembang;kan staff, dan mengevaluasi dan remediating pekerjaan yang bersifat pendidikan tentang para guru. Hati-Hati, para pemimpin seperti menekankan peran mereka sebagai intervensi para pemimpin dan cenderung untuk " para guru dari para guru."
Sergiovanni membantah bahwa tiga ini jenis pemimpin yang ia sebut " teknis," " manusia," dan " pendidikan" yang penting jika kita adalah untuk mempunyai " berkompeten" sekolah. Kehadiran dari macam ini dari kepemimpinan adalah suatu prasyarat, tetapi tidak cukup dengan sendirinya, untuk pengembangan dari " sempurna" sekolah Kepemimpinan untuk sekolah yang sempurna. Dalam rangka gerakkan dari wewenang ke keunggulan di dalam sekolah, kita harus menyediakan dua format yang lain dari kepemimpinan: kepemimpinan yang simbolis dan kepemimpinan yang dapat membangun kultur organisatoris.
Melalui kepemimpinan yang simbolis, isyarat pengurus dan mempertunjukkan ke orang yang lain apa yang penting, apa yang dihargai, apa yang diinginkan, tujuan akhir apa yang mengesampingkan semua orang yang lain. Para pemimpin yang simbolis menciptakan dan komunikasi suatu visi untuk para pengikut mereka menguraikan suatu kondisi yang diinginkan bagi para pengikut yang melakukan diri mereka. Para pemimpin simbolis menciptakan dan komunikasi;kan tujuan; mereka membantu peserta untuk memahami bahwa pekerjaan yang keduniaan mereka adalah penting dan sangat relevan untuk sukses dari keseluruhan misi. Para pemimpin yang simbolis tidak berasumsi bahwa semua orang lihat keseluruhan gambaran mereka menggunakan kata-kata ( tertulis dan percakapan) dan lambang yang lain ( seperti waktu, perhatian, dan kehadiran pribadi mereka) untuk secara terus menerus menekankan kembali apa yang adalah penting, apa yang baik adalah baik, dan apa yang diinginkan. Para pemimpin simbolis mencari untuk menjelaskan kepada para bawahan subordinat koneksi antara apa yang mereka lakukan, pada suatu pihak, dan apa yang mereka dapat melakukan, dengan diam-diam yang lain, ke arah prestasi dari keunggulan.
BAB 7
KULTUR ORGANISASI DAN IKLIM ORGANISASI
Suatu peninjauan yang menggerakkan sekolah ke sekolah yang kembangkan suatu intitusi merasakan bahwa masing-masing sekolah mempunyai baudata yang berbeda adalah membedakan, yang unik dalam beberapa hal hampir tak terkontral namun cara yang kuat dalam budaya organsasi. Pengertian ini, nampaknya gamblang ketika kita melihat sekolah seperti coklat, lebih dari menguraikan sekolah itu sendiri. Seperti aku sudah uraikan, banyak terminologi yang berbeda telah digunakan untuk mengidentifikasi pengertian itu dari karakteristik unik yang organisasi punyai. Orang-Orang kadang-kadang menggunakan terminologi seperti ketika atmospir kepribadian, nada, atau etos ketika menyatakan terhadap karakteristik yang unik ini dari suatu sekolah. Tetapi istilah iklim yang organisasi telah masuk ke dalam penggunaan agak umum sebagai kiasan untuk karakteristik yang membedakan ini tentang organisasi. Hanya apa yang ada dalam iklim organisasi? Dan bagaimana bisa diciptakan?
Iklim adalah secara umum digambarkan, Renato Tagiuri diusulkan seperti karakteristik dari total lingkungan gedung sekolah yang berwarna coklat. Tetapi kita perlu memahami apa yang tersirat dari karakteristik itu adalah suatu tanda tanya kita bersama, dan untuk meletakkan dasar untuk kita berbalik ke pekerjaan dari Tagiuri.
Tagiuri uraikan total lingkungan di dalam suatu organisasi, yang iklim yang organisasi, seperti terdiri atas empat dimensi:
1. Ekologi,
2. Lingkungan pergaulan,
3. Sistem sosial,
4. Budaya.
Ekologi mengacu pada phisik dan faktor material di organisasi: sebagai contoh, ukuran, waktu, disain, fasilitas, dan kondisi dari bangunan atau bangunan itu. juga mengacu pada teknologi yang digunakan oleh orang-orang di organisasi: meja tulis dan kursi, kapur tulis, elevator, segalanya yang digunakan untuk menyelesaikan aktivitas organisasi.
Lingkungan pergaulan adalah dimensi yang sosial di organisasi. Ini meliputi hampir segalanya berkenaan dengan orang-orang di organisasi itu. Sebagai contoh, berapa banyak ada dan apa yang mereka kerjakan. Ini akan meliputi ras dan ethnicas, gaji tingkat para guru, tingkatan yang ekonomi-sosial tentang para siswa, tingkatan pendidikan yang dicapai oleh para guru, moril dan motivasi dari orang dewasa dan para siswa yang menghuni sekolah itu, tingkat kepuasan kerja, dan sejumlah besar karakteristik yang lain dari orang-orang di organisasi.
Sistem sosial mengacu pada struktur yang administratif dan organisasi dari organisasi itu. meliputi bagaimana sekolah terorganisir, tatacara di mana keputusan dibuat dan siapa yang dilibatkan di dalam membuat keputusan, pola komunikasi antar orang-orang yang bertemu dengan siapa yang ada disekitarnya, kelompok kerja apa yang ada, dan lain lain
Budaya mengacu pada nilai-nilai itu, sistem kepercayaan, norma-norma, dan cara pikir yang karakteristik dari orang-orang di organisasi. adalah " cara yang kita meyakinkan di sekitar di sini." Pengarah ini dari lingkungan total organisasi diuraikan lebih secara penuh suatu kemudiannya di bab ini.
BAB 8
PERUBAHAN KEORGANISASIAN
Organisasi harus efektif, stabil, namun yang mampu dari mengubah sewajarnya. Organisasi berbeda candi-candi tua itu masih dapat dilihat, tetapi kemampuan untuk memenuhi berbagai hal ini dengan kata lain, mereka memperlihatkan derajat tingkat yang berbeda dari kesehatan organisasi. Suatu organisasi yang sehat " tidak hanya survive dalam lingkungan nya, tetapi melanjut untuk menghadapi cukup di atas perjalanan lama dan berat, dan secara terus-menerus dikembangkan dan meluas nya menyelamatkan nyawa dan menghadapi aktivitas. Operasi yang jangka pendek pada atas manapun hari yang tertentu mungkin adalah tidak efektip atau efektif, tetapi survival yang dilanjutkan, menghadapi cukup, dan pertumbuhan membawa tempat."
Organisasi yang tak sehat, pada sisi lain, adalah dengan mantap tidak efektip. Mungkin mengatasi lingkungan nya secara efektif pada suatu basis yang jangka pendek dengan " hancurnya program," suatu pengarah yang dipusatkan untuk temuan suatu terutama sekali, mengancam situasi, atau lain " administrasi yang krisis" teknik, tetapi pada akhirnya organisasi yang tak sehat menjadi lebih sedikit dan lebih sedikit mampu mengatasi lingkungan nya. Dibandingkan memperoleh dalam kemampuan nya untuk mengatasi suatu situasi, yang merosot dalam kapasitas ini dari waktu ke waktu dan menuju ke multi fungsional.
Tidak ada irisan waktu atau ukuran keluaran yang tunggal dari capaian organisasi dapat menyediakan suatu ukuran yang akurat dapat dipercaya dari kesehatan organisasi: suatu perhatian yang pusat adalah organisasi melanjutkan kemampuan untuk mengatasi perubahan untuk menyesuaikan kepada masa depan.
Kemampuan ini terbaik dipandang dari perspektif waktu. Bagaimanapun, beberapa indikator yang secara relatif spesifik dari kesehatan organisasi:
1. Tujuan untuk memusatkan. Ini adalah tingkat kepada orang-orang yang mana organisasi memahami dan menerima tujuan yang sesuai dan yang terjangkau dari organisasi itu.
2. Ketercukupan komunikasi. Ini adalah komunikasi internal horisontal dan vertikal dan komunikasi eksternal dengan lingkungan, dan kesenangan dan fasilitas dari komunikasi sebagai lawan jumlah “suara gaduh” dan “penyimpangan” itu dapat menghalangi dan mengacaukan komunikasi.
3. Persamaan kekuasaan yang optimal. Suatu penting dalam unsur dimensi ini adalah isu dari kerja sama melawan paksaan.
4. Pemanfaatan sumber daya manusia. Ini adalah penggunaan yang efektif tentang personil, sedemikian sehingga personal yang sedang bertumbuh dan mengembangkan candi-candi tua itu masih dapat dilihat, tetapi pekerjaan tidak tetap.
5. Keterpaduan. Ini adalah tingkat bagi peserta yang mana seperti organisasi dan ingin tinggal di dalamnya dalam rangka mempengaruhi gaya yang kolaboratif.
6. Moril. Ini adalah diperlihatkan ketika merasa kesejahteraan dan kesehatan dan kepuasan.
7. Inovasi. Ini Adalah kecenderungan untuk memikirkan tujuan dan prosedur yang baru, tumbuh, untuk berkembang, dan untuk menjadi lebih dibedakan setelah jangka waktu tertentu.
8. Otonomi. Bukannya menjadi melulu " alat dari lingkungan" itu menjawab dengan pasif bagi di luar stimulusasi, organisasi yang otonomi menuju untuk menentukan perilaku yang sendiri selaras dengan permintaan yang eksternal.
9. adaptasi. Organisasi yang sehat harus bisa berubah, benar, dan menyesuaikan lebih cepat dari lingkungan.
10. Pemecahan masalah ketercukupan. Ini meliputi mekanisme untuk merasakan dan merasa permasalahan, seperti halnya itu. untuk memecahkan permasalahan untuk selamanya dan dengan ketegangan yang minimum.
BAB 9
KONFLIK DI DALAM ORGANISASI
Suatu aspek yang mempengaruhi tentang hasil diagnosa untuk konflik manajer adalah untuk memastikan cara masing-masing pihak bagi situasi konflik telah mengkonsep situasi. Kenneth Thomas menetapkan bahwa ia adalah umum, situasi konflik, menekankan tingkat kepada yang mana suatu pesta akan bekerja sama dengan pihak yang lain tetapi melewatkan suatu faktor waktu yang kritis: keinginan berbagai pihak untuk mencukupi perhatian nya. Seperti itu, di dalam pandangan nya, dua dimensi tingkah laku kritis membentuk satu cara konseptual konflik:
1. Kooperatif, yang mana tingkatan satu berbagai keinginan untuk mencukupi perhatian dari lainnya agar tercapai suatu organisasi yang ideal.
2. Ketegasan, yang pada tingkatan berbagai keinginan untuk mencukupi perhatian kepunyaan dan kepuasaan dalam organisasi.
Ini dilihat seperti dimensi yang mandiri, seperti ditunjukkan di (dalam) Gambar 9-4. Seperti itu, di dalam mendiagnosa suatu konflik yang dikonsepsi dengan berbagai isu yang menjadikan suatu organisasi sebagai bahan kajian dan pelaksanaan menjadi lebih dari melalui sesuatu yang bekerja sama atau " akting secara profesi": kooperasi dapat dipandang sebagai secara harafiah suatu pengorbanan diri sendiri yang terpaksa.
Dari analisa ini, Thomas mengidentifikasi lima perspektif yang prinsip yang mungkin digunakan di dalam conceptualizing konflik dan perilaku biasanya dihubungkan dengan perspektif itu:
1. Perilaku yang kompetitif adalah pencarian untuk mencukupi perhatian diri sendiri atas biaya yang lain. kalau diperlukan. Sebagai ditunjukkan di (dalam) Gambar 9-5, ini merupakan suatu orientasi kompetisi tingkat tinggi yang enggan membantu yang tinggi. Efek adalah dominasi dari situasi, sebagai contoh, di dalam negosiasi kontrak yang keras kepala di mana tidak ada apapun dihasilkan dan tiap-tiap keuntungan dimanfaatkan. Itu adalah solusi pembuka pandangan yang klasik dari konflik.
2. Avoidant ( yang unassertive-uncooperative) perilaku adalah pada umumnya dinyatakan oleh kelesuan, penarikan, dan sikap acuh tak acuh. Ini tidak berarti bahwa ada suatu ketidakhadiran dari konflik tetapi bahwa itu tidak dikonsepsi ketika sesuatu yang harus ditangani. Karenanya, sisa konflik yang tersembunyi dan mungkin dipandang dengan cara yang berbeda pada waktu yang lain.
3. pemondokan ( kerendahan kooperatif ketegasan yang tinggi) adalah type oleh peredaan: seseorang mengindahkan yang berhubungan dengan apa yang sedang pelaksanaan yang berorientasi ini untuk menghindarkan konflik.
BAB10
PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Bahkan suatu pemahaman yang mendasar dari pendekatan yang jaman ini ke pengambilan keputusan dalam organisasi memerlukan pertimbangan yang ringkas dari sebagian dari tatacara di mana kita sudah mempelajari untuk memikirkan berbagai hal seperti itu. Kita yang hidup di Dunia barat cenderung untuk menggunakan dan menerima logika, rasionalitas, dan ilmu pengetahuan ketika berpikir tentang konsep seperti pengambilan keputusan. Ini mencerminkan secara umum asumsi yang dipegang di dalam kultur tentang tatacara di mana kita " sebaiknya" pembuatan keputusan untuk bepergian. Asumsi ini sudah membentuk inti pusat dari berpikir tentang berbagai hal seperti itu.
Sepanjang berabad-abad tentang Reformasi, sejarah dari kultur dan Pikiran yang barat telah dikuasai oleh kenaikan dari ilmu pengetahuan, teknologi, dan industri. Pikiran yang ilmiah, dengan nya penekanan yang kuat pada rasionalitas yang logis, telah menjadi hampir berurat akar di institusi dari kultur kita. Seperti itu, di dalam mencari-cari penjelasan tentang pengalaman kita, kita adalah terbiasa menghormati rasionalitas dari pemikiran logis secara singkat, aku akan menjelaskan lebih lanjut di dalam bab ini, kita sudah betul-betul cenderung untuk lihat solusi kepada segala rupa permasalahan ketika menuntut aplikasi dari " rancang-bangun" pendekatan. Ini telah dicerminkan Max Weber analisa dari organisasi yang birokratis ( lihat Bab 1). telah dilambangkan oleh pekerjaan dari Frederick Taylor ( lihat Bab 1) siapa yang, mengadaptasikan prinsip dan metoda dari ilmu pengetahuan persis sama benar format dari " manusia rancang-bangun" di tempat kerja, yang dicari menciptakan suatu ilmu pengetahuan dari manajemen bisa diberlakukan bagi permasalahan yang sehari-hari di organisasi itu. Taylor menghubungkan Manajemen Ilmiah dan, Donald Schon menunjuk ke luar, " Taylor lihat suatu manajer sebagai perancang dari pekerjaan, suatu pengontrol dan monitor dari capaian... ( pencarian melalui peran ini) untuk menghasilkan secara optimal produksi yang efisien.
Konsep dari manajemen sebagai ilmu pengetahuan tumbuh dengan mantap sepanjang yang pertama separuh dari abad tetapi Perang Dunia II Peperangan merangsang pengembangan nya dengan sangat. Ini adalah dalam kaitan dengan tiga faktor yang dihubungkan dengan peperangan:
Penekanan yang besar dengan diam-diam peran dari ilmu pengetahuan dan teknologi di dalam memenangkan peperangan itu.
Pengembangan dari riset operasi dan teori-sistem-sistem ( lihat Bab 3). Ini melibatkan aplikasi dari logika masuk akal tentang matematika yang memperagakan bagi solusi dari masalah yang rumit berkisar antara bagaimana cara mengurangi hilangnya pengiriman ke kapal selam menyerang untuk bagaimana cara meningkatkan efektivitas dari antena membom.
Secara belum pernah terjadi skala yang luas dari mengorganisir yang telah diperlukan untuk mengatur dimensi yang global dari konflik itu.
Perang Dunia II jaman Peperangan adalah salah satu dari energi dan optimisme yang besar sebagai industri dan bisnis dipindahkan dengan cepat memanfaatkan uang kontan menjual suatu program itu sebagai hasil dari kekurangan yang masa perang di mana-mana. Kepercayaan di dalam ilmu pengetahuan dan teknologi menganjurkan dan metoda logis masuk akal yang dihubungkan dengan ilmu pengetahuan membumbung tinggi di dalam penerimaan dan gengsi. Itu adalah hal yang biasa untuk mengacu pada Campuran wiski dan vermot yang masa perang . Adalah merancang sebagai model untuk konseptual dan memecahkan permasalahan: " Betapapun, jika kita bisa membangun suatu bom atom yang kita hendaknya bisa memecahkan masalah ini." Pemerintah pembelanjaan untuk riset penelitian ke kemuliaan yang baru dengan diam-diam " basis dari dalil bahwa produksi dari pengetahuan yang ilmiah baru bisa digunakan untuk menciptakan kekayaan, mencapai tujuan nasional, meningkatkan hidup manusia, dan memecahkan permasalahan sosial."
BAB 11
GAMBARKAN DAN MENAKSIR BUDAYA ORGANISASI DI SEKOLAH
Studi dari pertambahan beberapa permasalahan budaya yang ada dalam organisasi bagi peneliti yang tradisional terutama sebab unsur-unsur yang penting tentang budaya adalah sulit dipisahkan, tak terlihat, dan demikian dikenal baik oleh para orang di dalam organisasi seperti dipertimbangkan terbukti sendiri dan berkembang dari organisasi itu sendiri.
tidak layak dari diskusi. Pengumpulan, penyortiran, dan data peringkasan seperti peristiwa historis penting di organisasi dan implikasi mereka untuk masa kini perilaku, dampak dari pahlawan organisatoris pada [atas] pemikiran yang jaman ini, dan pengaruh dari tradisi dan dongeng organisatoris adalah suatu tugas yang tidak mendorongnya kepada kerapian dari suatu daftar pertanyaan yang dicetak dan analisa statistik dari menjawab itu: Ketika pekerjaan dari Ouchi, Mereda dan Waterman, Kanter, dan Sukses dan Kennedy yang dipertunjukkan, itu adalah diperlukan untuk mendapat/kan di dalam organisasi: untuk berbicara panjang lebar dengan orang-orang; untuk menemukan apa yang mereka berpikir adalah penting bagi memperbicangkan tentang; untuk dengar bahasa mereka menggunakan; dan untuk menemukan lambang yang mengungkapkan asumsi mereka, kepercayaan mereka, dan nilai-nilai kepada yang mana mereka mendaftar. Karena alasan itu, para siswa dari kultur organisatoris cenderung untuk menggunakan metoda riset lapangan disbanding type tradisional adalah belajar. Ini telah mengangkat debat yang bertenaga di dalam banyak orang sekolah pendidikan menyangkut epistemological nilai dari metoda riset lapangan seperti dibandingkan dengan studi statistik semakin tradisional ( dari bersifat percobaan atau quasi-experimental mengetik) itu mempunyai lama barang dagangan dari peneliti bidang pendidikan. Dalam rangka memahami isu yang jaman ini di dalam kultur yang organisatoris di dalam pendidikan, itu adalah penting untuk mempunyai genggaman beberapa dari permasalahan riset dilibatkan.
KetikaEgon Guba telah menunjukkan, ada beberapa paradigma untuk menemukan " kebenaran" atau untuk " pemahaman." Ada, sebagai contoh, suatu paradigma yang hal tentang pengadilan yang mempunyai berkedudukan kuat peraturan tentang prosedur, peraturan tentang bukti, dan ukuran-ukuran untuk menghakimi ketercukupan dari kelanjutan hal tentang pengadilan ditentukan. Paradigma yang hal tentang pengadilan menyediakan petunjuk untuk perilaku di dalam courtrooms, mendengar, dan lain pendekatan yang hal tentang pengadilan [bagi/kepada] menemukan " fakta," " kebenaran," dan " pemahaman." Sampai baru-baru ini paradigma yang hal tentang pengadilan pasti mempunyai kegunaan yang sedikit di dalam pemeriksaan yang bidang pendidikan tetapi kini memperoleh ketenaran sebagai suatu mendekati ke evaluasi yang bidang pendidikan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar